行業(yè)資訊

    一、引言

    品牌整合是近十年來出現的為維持和提高企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢而實施的品牌管理方法，近年來國內傳媒間的競爭高潮迭起，發(fā)行大戰(zhàn)、收視率大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)硝煙彌漫。而湖南衛(wèi)視通過改革，吹響了湖南電視崛起的號角，通過品牌整合，屢屢刷新中國電視領域的記錄。

    二、第一輪改革：機制整合

    品牌，從形式上看是文字、圖案或文字與圖案等各種符號的組合，它本身并不具有價值，而只有當它在消費者心中形成一定形象，影響消費者的購買欲望并導致購買行為，即品牌意象產生積極作用時才具有價值。1997年，湖南衛(wèi)視“快樂之風”刮遍全國，“玫瑰花開”香飄萬里?！犊鞓反蟊緺I》《玫瑰之約》、《真情對對碰》、《娛樂無極限》等欄目為湖南衛(wèi)視樹立口碑，為中國電視開創(chuàng)娛樂先河。湖南電視臺被全國觀眾所熟知，“湖南電視現象”被大家所了解。1999年，湖南廣電傳媒花一千萬獨家買斷中國電視金鷹藝術節(jié)的永久承辦權，從形式上樹立了中國電視尊者的品牌效應。然而最值得一提的是，2001年元月歐陽常林任湖南電視總臺臺長后，通過內部機構調整，實行全員競聘制、欄目制片人制、欄目淘汰制，初步建立現代傳媒集團的管理機制，這也就是湖南廣電歷史上的“第一輪改革”。湖南衛(wèi)視內部奉行“團隊為重、創(chuàng)新為上、執(zhí)行為本、年輕為王”的媒體文化，打造一支“終身學習、全員學習、全過程學習、團體學習”的學習型組織。[1]企業(yè)的競爭，就是人才的競爭，傳媒領域尤其如此，因此，湖南衛(wèi)視首位的品牌戰(zhàn)略是打造自己的人才梯隊，并且實行全員聘用制，權責并重，優(yōu)秀主持人自然是湖南衛(wèi)視的名片，湖南衛(wèi)視始終重視明星主持人的培養(yǎng)，如何炅、李湘、汪涵等。節(jié)目創(chuàng)作團隊是節(jié)目生產的靈魂，無論頻道總監(jiān)還是部門負責人、制片人，從音樂制作人到化妝師，從攝影師到服裝設計師全部采取創(chuàng)新型管理方式，清一色的年輕隊伍在政治、宣傳導向上要求甚嚴，在思想、創(chuàng)作上任其自由馳騁。湖南廣電在第一輪改革中，利用年輕創(chuàng)作團隊精英打造優(yōu)秀節(jié)目，利用優(yōu)勢節(jié)目樹立電視品牌，初步樹立了湖南電視的品牌形象。在同一個傳媒“生態(tài)位”上的受眾資源、新聞資源與廣告資源有限的環(huán)境下，湖南廣電首先從內部機制改革上奪取先機，打造媒體品牌的可持續(xù)性動力，以至后來湖南廣電歷經考驗依然立于不敗之地。

    三、第二輪改革：資源整合

    企業(yè)的品牌管理一向將重點放在建立企業(yè)“旗幟品牌”上，并且明確企業(yè)品牌或“旗幟品牌”與其他品牌的關系，使品牌家族成員能夠相互支持，充分利用企業(yè)現有品牌的價值和影響力來進行品牌擴張。湖南廣電深諳此道，從2002年開始，湖南廣電推行以剝離整合資源、加大宏觀調控、消除內耗為核心的第二輪改革。2002年“湖南衛(wèi)視戰(zhàn)略定位研討會”上，湖南衛(wèi)視頻道內容定位為“以娛樂、資訊為主的綜合性頻道”，“娛樂”成為頻道“旗幟品牌”的顯著標簽。法國學者讓?諾爾?卡菲勒（Kapferer）曾指出：“品牌識別意味著有品牌自己的品格，有自己獨特不同的抱負和志向。”[2]由于在第一輪改革中對受眾最初形成的先效應已基本得以維持、肯定，而此次的強化“娛樂”概念，則在受眾優(yōu)先效應產生的原有品牌意象與近因效應產生的新的品牌意象之間產生“共振”，進一步強化了品牌認知度與滿意度。隨后2003年初的臺務會議又提出了湖南衛(wèi)視“三個鎖定，三個兼顧”的品牌定位：鎖定娛樂，兼顧資訊；鎖定年輕，兼顧其他；鎖定全國，兼顧湖南。

品牌定位更加清晰明確，品牌識別日益深刻。2004年，湖南衛(wèi)視又秉持“快樂中國”的核心理念，率先提出“全國收視、全國覆蓋、全國影響、全國市場”的頻道目標,全力打造“最具活力的中國電視娛樂品牌”，在一定程度上拓展了品牌外延。同年6月，湖南衛(wèi)視正式提出“打造中國最具活力的電視娛樂品牌”，秉持“快樂中國”的核心理念。品牌整合的核心思想正是這樣通過統(tǒng)一的品牌理念，綜合運用和協調各種不同的傳播手段，使不同的媒介、工具在每一階段發(fā)揮出最佳的、統(tǒng)一的、集中的作用，最終建立品牌整體的強度和一致性，建立與受眾的長期、雙向、忠誠的關系。湖南衛(wèi)視的娛樂品牌整合了欄目、節(jié)目的一切娛樂元素，綜合了電視“旗幟品牌”與其他品牌的關系，大大拓展了其品牌的價值與影響力。
    除此之外，湖南廣電的品牌并非僅有以湖南衛(wèi)視為標志的精品頻道品牌，還擁有以電廣傳媒為標志的資本運營品牌；以金鷹影視文化城為標志的產業(yè)經營品牌；以中國金鷹電視藝術節(jié)為標志的節(jié)慶活動品牌等。在實施多品牌戰(zhàn)略過程中，湖南廣電高層管理者力求從戰(zhàn)略高度來對品牌進行管理，推行以剝離整合資源、加大宏觀調控、消除內耗的第二輪改革，通過品牌整合實現資源共享，確保每一個品牌的經營都能為整個品牌系統(tǒng)帶來利益,找好投資方向,降低投資成本,使湖南廣電在品牌之間達到協同發(fā)展。

    四、第三輪改革：體制整合

    具體來說，品牌整合的任務在建立“旗幟品牌”之后，要務之一就是使企業(yè)品牌形象能夠代表品牌的實質，并且這種品牌實質能夠在產品品牌中得到體現并傳達給企業(yè)的相關利益者。于是湖南廣電一直在醞釀體制創(chuàng)新的第三輪改革，在整合資源的基礎上推出新的市場主體。在目前數字化傳播的時代背景下，包括音視頻、語音、文字在內的多媒體資訊的網絡化是媒介在將來總的發(fā)展趨勢。2009年7月中旬，湖南衛(wèi)視網與金鷹網合并，統(tǒng)一為“金鷹網”；11月12日，湖南廣電與盛大結盟成立盛視影業(yè)公司；2009年12月，湖南衛(wèi)視牽手淘寶成立湖南快樂淘寶文化傳播有限公司，并特開辟《快樂淘寶》節(jié)目。在區(qū)域資源整合上，湖南衛(wèi)視2010年3月參與青海衛(wèi)視的運營，擴充電視平臺播出資源。由此看來在這個新的傳播時代里，各類媒體將不再按照各自的媒質特點和技術特色來嚴格區(qū)分。傳統(tǒng)媒體的形態(tài)在分化、裂變，新興媒體在不斷更新、重組，新的媒體形態(tài)將以受眾為傳播中心，融合新舊媒體介質，借助新舊媒體傳播渠道，將信息收集、整合后精準地傳送給目標受眾。湖南廣電巧妙地將電視媒體與網絡、手機等新媒體完美融合，探索出了一條媒介融合合作新模式，完成了內容上的深度互動，實現了媒介平臺的整合。在合作過程中，湖南廣電充分考慮到品牌傳播的整合與分離，即對傳播資源進行整合，對傳播策略及訴求進行分離。如湖南廣電與盛大、淘寶網的合作分別針對影視制作、電視購物、電子商務等領域，這樣既優(yōu)勢互補，又互利雙贏，湖南廣電的做大做強、跨越式發(fā)展，拉開了中國大電視新業(yè)態(tài)的序幕。

    在實現機制整合、資源整合之后，2010年6月28日，湖南廣電推出了市場新主體——“芒果傳媒”，屆時湖南廣播影視集團正式改為湖南廣播電視臺。其實，在廣電“集團化”改革中，因管理部門林立、利益糾葛等諸多問題而導致的矛盾日益集中和明顯。產業(yè)與宣傳、事業(yè)與企業(yè)的關系始終是制約其向縱深方向發(fā)展的瓶頸所在，然而品牌管理需布局高端，謀定深遠，既具戰(zhàn)略高度又顧市場深度，提升品牌的形象力和競爭力、影響力，只有不斷提升品牌的經濟效益，才能打造持久品牌。

湖南廣電在多年來建設的良好品牌優(yōu)勢在市場經濟環(huán)境下如何快速“變現”，如何整合更為豐富、更有前瞻性的產業(yè)鏈是第三輪改革的應有之義。因此新掛牌的芒果傳媒則以產業(yè)化、市場化進行運作，控股電廣傳媒、瀟影集團、快樂購物，拓展創(chuàng)投產業(yè)基金，整合經營所有媒體公司和轉企改制后的資源以及能制播分離的有關專業(yè)頻道。包括內容生產、藝員經紀、動漫、新媒體集群等，力求打造一條新型傳媒產業(yè)鏈。與此同時，品牌整合是品牌國際化的基礎與必經途徑，是湖南廣電實現“走出湖南、走向省外、走向海外”的關鍵所在。
    盡管湖南廣電第三輪的體制改革雖然剛剛起步，但制播分離基本成型。多年積累的品牌優(yōu)勢、渠道價值、內容與人才資源，如何通過產業(yè)鏈的延伸來實現贏利模式的拓展，并在新一輪競爭中拔得頭籌將是第三輪改革成敗的關鍵，然而不管成敗與否，都將對中國電視體制產生極其深遠的影響。